163微课堂> 班级> 培训项目设计与实施[第1期]> 老师答疑 > 对于储备干部培养的疑问
对于储备干部培养的疑问讲师已回复
发布者:ninglixiu 发表时间:2015-10-31
我们单位原来也招过一批年轻储备干部,像老师说的一样,对他们进行定岗定向培养,但是在实习的过程中,我们对每位新人也实行一对一的传帮带,指引的导师都是经验派,而且都是企业的老员工,虽然身居一线,有的甚至是企业的老股东,在引导新人的过程中并没有起到作用,应该说根本就不愿意带新人,相反只是让新人们一味的干活,不给于相应的指导,对于刚从院校毕业的学生在这一点上接受不了,觉得根本学不到东西,每月提交工作汇报也无从谈起,作为人事我们也对导师进行过问询,还拟定过导师指引的硬性指标,结果仍是不尽人意,导师反映新人没有吃苦精神,所以出现两种相悖的言论,最后的结果是新人觉得没有发展方向,实习时间过了好几个月仍然不能被提交转正定岗,实习单位评定意见:新人不能胜任,纷纷离职,企业认为人资用人、育人不利,很是尴尬。想请问老师遇到这样的情况怎么办?
回复(17

总析:此问题看似是一个应届生培养问题,其实是一个储备应届生项目管理问题。如果不于我的经验所料,此项目在招聘环节就出了问题,不明白自己到底需要什么样的储备大学生、用来做什么,没有做好储备应届生规划、野蛮生长。第二,在应届生培训过程中没有做好应届生心态、文化培训与思想辅导,甚至有可能将应届生带得过于娇气。培训过程出现的所有问题,首先都是应届生本身的问题、其次才是部门的问题,不要为应届生鸣冤、事实是任何人都怕带会了徒弟饿死师傅。第三,关于储备大学生的去留,要有严格、客观、公正的考评,尊重用人部门的意见、但至少前6个月人力资源部有完全决定权(个人经验认为),其实培训部门在培训管理过程中是有非常大的失误:没有做好应届生月、周乃至日计划管理与考核,没有及时发现问题、解决问题、导致问题恶化而不可挽救。第三,内部用人、晋升管理出了问题,没有打通人才通路,这是一个系统工程也是一个复杂工程。
建议:
1、做好储备大学生招聘规划,变人力资源部招人为业务部门招人,否则不要烂招、这样既害人也害己
2、大学生培养要高度重视,但不是圈养、娇养,要打摸并用,用折磨、折腾然后再培养、精养
3、大学生考核,人力资源部前期应该要主导、主管,但也要尊重业务部门,不可草菅人命、也不可让老鼠屎坏了一锅粥
4、如果公司人力资源还不是很强势,建议大学生培养项目作为一个独立体系、以免造成对现有体系冲突与破坏,这个体系可以借老板之势(关于如何取势可根据企业实际来做)
5、如果企业内部文化还不足支持大规模培养应届生,建议后期不要做大规模运动、大量招聘与培养应届生,可小而精、先做好意愿较强部门、然后再扩散。这样也不会招致业务部门诟病。

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  • ninglixiu2015-11-04

    谢谢老师的指导,确实是我们的症结呀,分析得很透彻!

    ninglixiu2015-11-04

    谢谢老师的指导,确实是我们的症结呀,分析得很透彻!

我们公司也会有个别的导师会出现这样的情况,但不是大多数,公司对于导师很是重视,有相应的奖励制度,并且应届生对导师的评价也会作为导师日后晋升的一个考核点,,光是有硬性指标不行,导师是被动的,给予相应的奖励,或许会好很多。

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  • ninglixiu2015-11-04

    谢谢指导!

楼上小家猫同学给的意见很不错,公司给出制度对导师进行相应的奖励会起到很大的激励作用,另外在选择导师方面,小班建议可以选择平时在工作中喜欢和同事分享的老员工,从心理角度这类人更乐于带新人,个人经验~ninglixiu同学

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  • ninglixiu2015-11-04

    谢谢指导!

从深层次来讲,这是企业文化的问题。也就是说,企业公司高层对储备干部的重视程度,如何看待这些人员对企业的战略意义。公司的头脑们重视了,事半功倍。这是其一。同时,要有导师带人的机制,一方面是人资要建立储备生的应知应会课程,导师依照课程标准要求辅导并给予考评;另一方面是人资引导部门在导师的绩效考核中纳入辅导指标,做得好的给予奖励,做得不好的也会及时发现。

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  • ninglixiu2015-11-04

    谢谢指导!

这里面有一点很重要,1、导师们愿不愿意做导师 2、导师们能不能做好导师工作
很多情况下,给了导师硬性指标,反而让他们产生了抗拒从而实行应付式教导。
第二,他们看着奖励很不错,也会很积极去做,问题是,他们有可能并不适合。
所以需要做导师的思想工作和培训工作。而HR更多的时候是做了思想工作,却把培训工作忘了。就是是否有对这些导师进行过专门的培训。
这些导师很多都是业务骨干或者老员工。他们往往都是靠自己的经验、理解或者熟能生巧出来的业绩。基本上对自己的工作都没怎么进行整理总结,所以很多时候也不能够很好的跟他人进行解答或者指导。你哪怕拿着刀子压着他去给其他人做指导,也不见得就会有很好的成果。
他们不愿意带的原因,有不少都是因为觉得自己带不好,不知道怎么带,所以会拒绝。建议先多跟这些目标导师沟通,看他们为什么不愿意带。然后再对症下药。

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  • ninglixiu2015-11-04

    谢谢指导!

把指导新员工这一项纳入老员工的绩效考核中,直接跟薪资、晋升挂钩,这样那些对此敷衍了事的老员工才会重视这件事情,把带新员做为自己工作职责的一部分,可以试试。 其实来个最佳导师评比大赛也可以,最后对所有导师进行排名,优秀的导师公司给予物质奖励,这样应该也能调动老员工的积极性。自己的一点看法,见笑了

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  • ninglixiu2015-11-04

    谢谢指导!

指导应届生的导师和公司的内部培训师是一样的,需要注意一下几点内容:(1)导师的选择,应该采取自荐或者部门推荐的方式产生,当然,部门推荐的人员肯定也是经过本人同意的才行,这就体现了从事导师的人员自己本身有没有想要当导师的个人意愿,这一点很重要。为了促进导师能够自荐,可以通过高层领导人员的宣导,以及对导师进行精神激励,在后期进行导师的评比;(2)成立导师团队后,要进行导师的培训,让导师们掌握带新员工以及与新员工进行交流的方式方法。

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  • ninglixiu2015-11-04

    谢谢指导!

不错

2017-03-27 0

谢谢指导!

2015-11-04 0

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