总析：此问题看似是一个应届生培养问题，其实是一个储备应届生项目管理问题。如果不于我的经验所料，此项目在招聘环节就出了问题，不明白自己到底需要什么样的储备大学生、用来做什么，没有做好储备应届生规划、野蛮生长。第二，在应届生培训过程中没有做好应届生心态、文化培训与思想辅导，甚至有可能将应届生带得过于娇气。培训过程出现的所有问题，首先都是应届生本身的问题、其次才是部门的问题，不要为应届生鸣冤、事实是任何人都怕带会了徒弟饿死师傅。第三，关于储备大学生的去留，要有严格、客观、公正的考评，尊重用人部门的意见、但至少前6个月人力资源部有完全决定权（个人经验认为），其实培训部门在培训管理过程中是有非常大的失误：没有做好应届生月、周乃至日计划管理与考核，没有及时发现问题、解决问题、导致问题恶化而不可挽救。第三，内部用人、晋升管理出了问题，没有打通人才通路，这是一个系统工程也是一个复杂工程。
建议：
1、做好储备大学生招聘规划，变人力资源部招人为业务部门招人，否则不要烂招、这样既害人也害己
2、大学生培养要高度重视，但不是圈养、娇养，要打摸并用，用折磨、折腾然后再培养、精养
3、大学生考核，人力资源部前期应该要主导、主管，但也要尊重业务部门，不可草菅人命、也不可让老鼠屎坏了一锅粥
4、如果公司人力资源还不是很强势，建议大学生培养项目作为一个独立体系、以免造成对现有体系冲突与破坏，这个体系可以借老板之势（关于如何取势可根据企业实际来做）
5、如果企业内部文化还不足支持大规模培养应届生，建议后期不要做大规模运动、大量招聘与培养应届生，可小而精、先做好意愿较强部门、然后再扩散。这样也不会招致业务部门诟病。

2015-11-04 赞4

我们公司也会有个别的导师会出现这样的情况，但不是大多数，公司对于导师很是重视，有相应的奖励制度，并且应届生对导师的评价也会作为导师日后晋升的一个考核点，，光是有硬性指标不行，导师是被动的，给予相应的奖励，或许会好很多。

2015-11-02 赞3

楼上小家猫同学给的意见很不错，公司给出制度对导师进行相应的奖励会起到很大的激励作用，另外在选择导师方面，小班建议可以选择平时在工作中喜欢和同事分享的老员工，从心理角度这类人更乐于带新人，个人经验~ninglixiu同学

2015-11-02 赞3

从深层次来讲，这是企业文化的问题。也就是说，企业公司高层对储备干部的重视程度，如何看待这些人员对企业的战略意义。公司的头脑们重视了，事半功倍。这是其一。同时，要有导师带人的机制，一方面是人资要建立储备生的应知应会课程，导师依照课程标准要求辅导并给予考评；另一方面是人资引导部门在导师的绩效考核中纳入辅导指标，做得好的给予奖励，做得不好的也会及时发现。

2015-11-02 赞3

这里面有一点很重要，1、导师们愿不愿意做导师 2、导师们能不能做好导师工作
很多情况下，给了导师硬性指标，反而让他们产生了抗拒从而实行应付式教导。
第二，他们看着奖励很不错，也会很积极去做，问题是，他们有可能并不适合。
所以需要做导师的思想工作和培训工作。而HR更多的时候是做了思想工作，却把培训工作忘了。就是是否有对这些导师进行过专门的培训。
这些导师很多都是业务骨干或者老员工。他们往往都是靠自己的经验、理解或者熟能生巧出来的业绩。基本上对自己的工作都没怎么进行整理总结，所以很多时候也不能够很好的跟他人进行解答或者指导。你哪怕拿着刀子压着他去给其他人做指导，也不见得就会有很好的成果。
他们不愿意带的原因，有不少都是因为觉得自己带不好，不知道怎么带，所以会拒绝。建议先多跟这些目标导师沟通，看他们为什么不愿意带。然后再对症下药。

2015-11-02 赞3

把指导新员工这一项纳入老员工的绩效考核中，直接跟薪资、晋升挂钩，这样那些对此敷衍了事的老员工才会重视这件事情，把带新员做为自己工作职责的一部分，可以试试。 其实来个最佳导师评比大赛也可以，最后对所有导师进行排名，优秀的导师公司给予物质奖励，这样应该也能调动老员工的积极性。自己的一点看法，见笑了

2015-11-02 赞2

指导应届生的导师和公司的内部培训师是一样的，需要注意一下几点内容：（1）导师的选择，应该采取自荐或者部门推荐的方式产生，当然，部门推荐的人员肯定也是经过本人同意的才行，这就体现了从事导师的人员自己本身有没有想要当导师的个人意愿，这一点很重要。为了促进导师能够自荐，可以通过高层领导人员的宣导，以及对导师进行精神激励，在后期进行导师的评比；（2）成立导师团队后，要进行导师的培训，让导师们掌握带新员工以及与新员工进行交流的方式方法。

2015-11-02 赞2

谢谢指导！

2015-11-04 赞0