从岗位价值评估的步骤进行分析：
一、设计和选择岗位价值评估模型
小李子所在企业300多名工，28个岗位，选用美世岗位价值评估（第二版）进行评估，运用得当。
二、成立评估小组
小李子邀请公司所有经理级以上人员，同时还应邀请讲道理的刺儿头参与，刺儿头参与其中，以理服人便于管理。
三、选择标准岗位
岗位评估原则：够用、适用、好用。小李子将全部岗位都进行评估，显然没必要。只需选择标准岗位进行评估，把标准岗位评估好了，其它岗位按照标准岗位分级进行入级，可将重要程度差不多的岗位入到同样的级等。
标准岗位分为：一类是核心关键岗位（比如案例中的经理级以上岗位），一类是其他核心关键岗位（比较重要的岗位）
四、岗位价值评估数据应用
将所有人员的评分进行整理，去掉最高分和最低分，然后取平均分作为评估结果，将数据进行分级，进行薪酬曲线的划分。
五、反馈调整
岗位价值评估的数据，反馈的对象是参加岗位价值评估的两类人。没必要在公司进行公布。
如果数据评估以后有问题，可以重新进行评估。

注意事项：
1、 安排封闭式的岗位评估，所有人员都不得带电话入席。（小李子做到了）
2、 岗位价值评估的是岗位，而不是人，所以小李子结合目前所在岗位员工实际情况进行评估，不姑息不胜任的人，这点是需要注意改进的。

2015-11-19 赞6

小李计划做的比较全面，他在评估的组织（全天封闭，不得带电话）、评估方法（美世岗位价值评估）、评估打分（取平均分）、反馈调整（结果先在评估小组上进行确认，没问题后在公司公布）这几方面计划的不错。
建议调整：
1、虽然企业的岗位太多，但建议选择一些标准的岗位进行评估；
2、评估小组成员应增加在公司有负面声音的员工（刺头员工），让他们参与评估过程；
3、岗位价值评估应评估岗位而不是人，因此在做评估时不应结合目前所在岗位员工的实际情况。

2015-11-16 赞4

小李已考虑到的：成立评估小组、选择标准岗位（岗位不多，故全选）、评估数据的应用（整理后取平均）、评估数据的反馈、评估注意事项（不得带电话入席、在公司公布评估结果）等。
【建议完善的】：
1、“对于这次的岗位评估，邀请公司所有经理级及以上人员进行参与（合计15人）。”
课程知识点：成立评估小组，成员是部门经理以上人员、讲理的“刺儿头”。所以，小李还应选择讲理的“刺儿头”参与。
2、“安排在公司会议室进行1天封闭式的岗位评估。”
课程知识点：一个岗位初次评估需30分钟，熟练后评估也需10-15分钟。本案中，小李选择评估28个岗位，而且都是初次评估（案例背景“...最近公司希望更好的规范薪资管理，计划在公司进行一次岗位评估以作为薪资规范的基础。”），约需14个小时，即2天，1天肯定不够。
3、“运用美世岗位价值评估（第二版）进行评估。”
课程知识点：美世等国际评估体系适用于华为、海尔、中石油等大型集团，而配对比较法适合岗位不多、人员数量不大的中小规模企业。根据案例背景“...有300多名员工（合计28个岗位）的电子制造厂...”，建议采用配对比较法进行评估比较妥当。
4、“对岗位进行评估时，需要结合目前所在岗位的员工实际情况进行评估，不姑息不胜任的人。”
课程知识点：评估岗位而非评估人。所以，删去此条。
5、“把所有人员的评分进行整理，去掉最高分和最低分，然后取平均分作为评估结果。”
课程知识点：岗位评估注意事项— —不要求统一，实践中最后的打分偏离度基本一致，不用整理也不用取平均分。数据的应用— —分级、划分薪酬曲线。建议按知识点操作。
6、“把结果在评估小组上进行确认，没问题后在公司进行公布。”
课程知识点：反馈的对象是参加岗位价值评估的人员— —部门经理以上人员、讲理的“刺儿头”，而非全公司。
7、增加：设计和选择岗位价值评估模型以便后续评估。

2015-11-18 赞4

小李子岗位评估在进行岗位评估的时候总体思路是对的，其优点有：组织了评估小组、封闭评估和结果反馈。
需要改进的地方同样不少：
1、 “公司岗位数量不是很多，决定全部岗位都进行评估。”公司岗位总量不多，但岗位评估还是需要进行选择，重点选择经理级以上和其他的核心关键岗位。
2、 “对于这次的岗位评估，邀请公司所有经理级及以上人员进行参与（合计15人）。”评估小组成员还应该加上一些公司内部“讲道理的刺头“，预先解决评估后可能造成的麻烦。
3、 ”安排在公司会议室进行1天封闭式的岗位评估，要求多有人员不得带电话入席。“这里要注意电话收缴的技巧，以董事长、经理等领导为表率。
4、 ”运用美世岗位价值评估（第二版）进行评估。“这个思路是对的，但也需要结合实际情况，看公司内部是否存在合适的定制评估体系和评估工具合理选择。
5、 ”对岗位进行评估时，需要结合目前所在岗位的员工实际情况进行评估，不姑息不胜任的人。“岗位评估的对象应该是岗位而不是人，所以评估时应该对岗不对人。岗位评估时选择作为岗位标准的员工应该是在各方面综合来看最适合、恰当的员工。
6、 ”把所有人员的评分进行整理，去掉最高分和最低分，然后取平均分作为评估结果。“岗位评估不需要统一性，所以要汇总对比来进行分析。
7、 ”把结果在评估小组上进行确认，没问题后在公司进行公布。“评估过程是在评估小组内进行的，在评估确认结束后形成的评估结果也只需要在小组内部公布。
8、岗位评估一般是在组织结构发生变化时产生的，所以在后续工作中可能还会再次出现。如果之前没有岗位评价体系的话，小李子在评估结束后应该以这次岗位评估为依据制定公司的评价体系，为后续工作提供便利。

2015-11-19 赞4

做得好的：
1、岗位不是很多，全部岗位进行评估，这样评出来的合理性会更好。
2、安排封闭式评估，有助于让大家一起认真参与。
3、去掉最高分、最低分，这方式可以在一定程度上去了较大的差异，这个得出的 数值也更加合理。
需要注意的；
1、参评的都是经理级，这点对于岗位来说还是有些偏差，建议再加上一些关键岗位的人员代表。
2、在参加评估之前，应该对所有参训者都进行培训，这样大家才更加清楚该如何进行，要不然差异化会很大。
3、封闭式进行的前提，需要让相关人员先提前安排好工作，以免发生重大问题，结果造成了影响。这点很重要。
4、结果不用在公司全体公布，就参评者了解就可以了。

2015-11-18 赞3

计划总体比较全面，其中较好的有下面几项：
1、公司岗位数量不是很多，决定全部岗位都进行评估。（按照平均每个岗位15分钟计，28个岗位需要7个小时，1天时间足够，且全岗位分析精度更高）
3、安排在公司会议室进行1天封闭式的岗位评估，要求所有人员不得带电话入席。（确保岗位评估时不被打扰）
4、运用美世岗位价值评估（第二版）进行评估。（适合中小型公司）
6、把所有人员的评分进行整理，去掉最高分和最低分，然后取平均分作为评估结果。（减少评估差异，力求数据客观）
还有几条需要略作调整，具体如下：
2、对于这次的岗位评估，邀请公司所有经理级及以上人员进行参与（合计15人）。（建议增加刺儿头员工）
5、对岗位进行评估时，需要结合目前所在岗位的员工实际情况进行评估，不姑息不胜任的人。（岗位评估的对象是岗位，与人无关，不能受在职人员的影响，岗位评估应关注岗位本身的任职资格和胜任力要素，如人员出现不胜任的情况，则需要进行培训或调整人员。岗位评估若考虑人的因素，将会严重影响岗位评估的准确性。）
7、把结果在评估小组上进行确认，没问题后在公司进行公布。（公开仅限于评估小组内部，没有必要全公司公开）

2015-11-19 赞3

根据岗位价值评估的步骤来看，小李子的大体思路是正确的。
1、 设计和选择岗位价值评估模型。该公司人数为300人，属于中小企业，用美世岗位价值评估（第二版）进行评估是合理的，美世第三套体系虽然先进，但是适用于大型的集团性的跨国企业；所有的岗位都进行评估，因为该公司岗位共28个，按照每个岗位用时十五分钟计，7个小时可完成，一天的时间安排合理。
2、 成立评估小组。评估小组的选择上，小李子选择了经理级以及以上的人员参与，这只是评估小组成员中的一类人，还需要公司的刺头儿参加，这样让刺头参与进来，能够让他们了解评估的流程，以理服人。
3、 选择标准岗位。此处对全部岗位都进行评估。
4、 岗位价值评估数据应用。 把所有人员的评分进行整理，去掉最高分和最低分，然后取平均分作为评估结果。此方法可取，虽然在评估时对评估数据不要求统一，但是需要去掉不合理数据。
5、 反馈调整。评估结果在全公司公布不可取，只需要对参与评估打分的人员进行公开即可。
另外：
1、安排在公司会议室进行1天封闭式的岗位评估，要求多有人员不得带电话入席。此做法是合理的。
2、 对岗位进行评估时，需要结合目前所在岗位的员工实际情况进行评估，不姑息不胜任的人。此做法不合理。岗位评估针对的是岗位，而不是人。

2015-11-21 赞3

根据岗位价值评估步骤：
1、设计和选择岗位价值评估模型
2、成立评估小组
3、选择标准岗位
4、岗位价值评估数据应用
5、反馈调整
案例基本思路很清晰，在某些细节上需优化，如在选择标准岗位时，选择典型关键岗位即可，约占总岗位数的20-60%，不必对所有岗位进行价值评估。

2015-11-22 赞3

小李的整个设计还是做得比较全面到位的，但是有几点可以做一下改进：
1、企业岗位可以选择一些典型岗位做评估，选择典型岗位的时候可以注意三个原则：够用、适用、好用；
2、选择评估小组成员的时候，不应该都是经理级别的人，应该增加一些关键岗位的员工，或者对公司有负面声音的员工也参与到评估过程中来；
3、 岗位评估时，主要是对岗位进行评估，而不是对人进行评估，因此不存在说不姑息不能胜任的人这样的说法；
4、评估结果没有必要在全公司公布，只用公布给参加评估的人即可。

2015-11-18 赞2

小李子的岗位评估方法很全面，但是需要一些小的调整。
比如：1、全部岗位评估这点，我觉得是不需要所有的岗位都参与，一般挑选出关键岗位管理人和核心人员。
2、既然不是所有岗位参加，所以不需要邀请公司所有经理级别及以上人员参与，应选在岗或接触过此岗位的人员参与。
3、必须全部人员不带手机入场。
4、美世国际评估体系是非常完善、全面的评估法。
5、针对岗位评估，必须是一视同仁
6、评分标准是不统一性，所以不用去掉最高最低分
7、评估结果不需要在所有员工前公布，只需要给参与此次评估的人员公布结果。

2015-11-19 赞2

优点：
1.具体操作流程规范划。从岗位统计、参会人员选择、参会要求、运用工具、分析反馈等一系列流程看，事前做了准备。
2.评估工具科学化。运用美世岗位价值评估（第二版）进行评估。
3.会议时间合理化。安排一天时间进行岗位评估会议，统一了参会时间。

建议：
1.本着参会人员为公司中高管理层人员，故对时间进行控制。建议：28个岗位按照 ”大岗位、重要岗位精细讨论，小岗位、次要岗位合并讨论“的原则进行操作。在实际操作过程中，对小岗位、次要岗位的商讨，首先要讨论其共性，在讨论其个性。
2.对评估人员的选定，可建议在增加两类人员，一类为各岗位上的能者，这类人能清楚的知道本岗位存在的问题，能透彻的分析岗位突出的重点。、另一类人为意见较大的那部分人，毕竟，有争议才有反思。
3.实际工作中，如果要求中高管理层人员关机开一整天会议是很难做到的，尽量在开会前一周知会到参会人员参会的内容、开始及结束时间、地点等等，让参会者重视本次会议，调整工作日程。
4.对岗位评估，只对岗位不对人，不应该任职人员与岗位一起评估，否则，分析得出的结果具有主观化。
5.把结果在评估小组上进行确认，经过去粗取精后，对参会人员进行公布，不对公司其他人员公布。
6.结合实际操作，一段时间后，在进行数据的整理分析，做到结果有所反馈。

2015-11-20 赞2

建议调整为：
1、 选择关键岗位进行评估。

2、 可邀请经理级以上及讲理的刺头员工参与。（成立评估小组）

3、 安排在公司会议室进行1天封闭式的岗位评估，要求参会人员不得带电话入席。（制定培训计划及要求）
4、 运用美世岗位价值评估（第二版）进行评估。

5、仅针对岗位进行评估，不针对人。
6、 把所有人员的评分进行整理，去掉最高分和最低分，然后取平均分作为评估结果。（数据分析处理）

7、 向评估小组反馈结果。

2015-11-23 赞1

评估方法：美世岗位价值评估、评估分数：去掉最高最低分再取平均比较好。不足的地方：评估小组应加上hr全部人员。

2015-11-16 赞1

计划整体来说比较全面，建议：
1、评估小组适当增加部分讲道理的“刺头”；
2、在成立评估小组后，建议由人资负责人对评估小组进行培训，让评估小组成员知道如何正确使用美氏岗位价值评估；
3、在做岗位价值评估时，考虑在岗员工情况，会在一定程度上导致价值失真；

2015-11-16 赞1

步骤基本上都正确，还有几个细节需要调整
1、还是要选择关键核心岗位进行岗位价值评估，
2、邀请岗位评估的人员，除部门经理以上人员还要找些负面的刺头员工（讲道理的）
3、手机应一概没收，要收的比较顺利的话，还可以找公司老大做表率！
4、第5、6条里岗位价值评估，针对的是岗位的评估，与现在的岗位人员没有关系，方向要对！


整体来说小李还是做得比较全面的。

2015-11-17 赞1

小李的计划整体而言是比较全面，细节性需要注意的就是在评估小组的选择上，除了选择经理级人员外还应把比较有特色的员工代表选上（刺头员工），别的方面我认为较合理。

2015-11-17 赞1

1、公司岗位评估应该先估标准岗位然后在根据标准岗位分级，岗位评估应以部门经理以上的岗位，核心关键岗位进行评估，评估岗位要（够用、适用、好用）。

2、岗位评估应再邀请公司有负面影响的人（刺头）但是必须保证这个（刺头）是讲道理的。

3、岗位评估是衡量组织中不同职位的相对价值，评估的是岗位而不是岗位上的人。

2015-11-18 赞1

建议完善：
1、从28个岗位中排列出对企业影响最大的岗位顺序，取前10个左右关键岗位进行评估。
2、除邀请经理还需邀请核心员工，这样不但更客观全面，还能提高核心员工粘性。
3、对岗不对人。
4、公布给小组内人员。

2015-11-18 赞1

看了大家的分析，好厉害。因为没有做过薪酬，想咨询下，关于案例中的“6、 把所有人员的评分进行整理，去掉最高分和最低分，然后取平均分作为评估结果。”，大家似乎有两种观点，一种认为对，一种认为需要改进，那冯老师怎么看的呢？期待解析……

2015-11-19 赞1

第2点，第5点和第7点有点问题，除了各岗位经理，也应该邀请一些讲道理的刺头，以减少以后推行的阻力。岗位评估对岗不对人，只需要在评估小组公布即可

2015-11-23 赞1

555，怎么回复时间到23号了，当时电脑上还没到时间的，55

2015-11-23 赞0

1.对于参与评估的人员，应涉及到公司的各个层级，因为每个层级对岗位的认知是不一样的，不仅包含经理及经理级以上的员工，也应选取一两位普通员工代表参与到岗位价职评估中来，第一是确保岗位价值评估的合理性，第二是确保岗位价值评估在过程、形式以及结果的公平性。
2、在选定参评人员以后，应就评估工具以及评估中的注意事项对参训人员进行培训。
3、岗位价值评估应根据岗位的工作职责中的关键指标进行参考，是就岗位来评估，而不是就现阶段在岗人员工作情况进行评估，也就是我常常说的“对岗不对人".
4.岗位价值评估的结果应该在参评人员中公开并讨论，若讨论结果有半数以上有异议者应该再次重新评做，直到半数人员通过才可。
5、关于评估方法现在国内外的比较多，可根据公司岗位实际情况进行选择，没有对错之分。

2015-11-29 赞0

小李做的比较好的：采用封闭式方法，采取平均分，还有可以调整的方法；做的不好的：所有人都采用这种方法就不太对，而且需要针对不懂岗位

2015-11-16 赞0

需要调整的地方：
1、应该选择关键核心岗位进行岗位价值评估
2、在进行岗位评估的时候，评估的是岗位，而不是这个岗位上的人
3、评估结果只对评估小组公布就好了
整体来说小李还是做得比较全面的。

2015-11-17 赞0

我认为在岗位评估中也可以选用两种方法同时进行：第一是首先选取企业标准岗位，利用美氏主体体系进行合理评估，剩余的岗位可以标准岗位为基础，采用排序的方法进行。另外就是加强对评分者的培训，以减少评分误差。

2015-11-18 赞0

公司岗位数量本来就不是很多，所以也不用所有的全部进行评估，有价值的岗位就行评估即可；评估也不用邀请所有的人，评估小组可以挑选公司在其岗位上有重大表现的核心骨干员工就行评估，其他几个方面比较不错，很全面！

2015-11-20 赞0

同学们回复的好专业

2015-11-22 赞0

老师讲到是评估岗位，而不是人，所以 不能用不估息到如此严重。

2015-11-22 赞0

第2点，第5点和第7点有点问题，除了各岗位经理，也应该邀请一些讲道理的刺头，以减少以后推行的阻力。岗位评估对岗不对人，只需要在评估小组公布即可

2015-11-23 赞0