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一、问题分析。
(一)企业目标:1、关注财务指标(如,收入、利润、成本等)和客户指标(如,市场占有率、新客户增加户数等);2、内部运营指标(如,导师带徒等制度的建设与运行等)和学习成长指标(如,销售队伍的建设与稳定等)。
(二)准备工作:因绩效管理、薪酬管理师贯穿在各个工作环节,是工作结果的表现形式之一,因此,1、在销售环节,准确细分市场,优良区域与劣等市场搭配;2、确定了业务主管,建议销售分组以主观带队,并且新老员工搭配;3、做岗位评估得出基分,以便后续考核使用(如,年终奖的发放等)。
(三)案例问题:1、整体薪酬不高,而且老业务员的分配明显偏重;2、上级因辅导下级收入少不愿带队,新员工得不到上级的传帮带无法提升,最终导致想留的员工流失,需要建设的团队没有。
(四)分配思路:1、建立上下级利益共享观念,主管应使员工多创业绩并使团队获得好的业绩,团队销售业绩是主管收入的关键点,员工靠提努力完成任务的成来收入;2、新员工得到上级的帮助而成长存活,并通过努力来提升自己的岗位级别和收入;3、由于地域差异和市场现状的区别在销售环节已考虑,并且分组搭配,就将小组成员的利益捆绑在一起了,通过激励促使销售团队的建立和成长。
二、知识列示。
知识点1:薪酬设计原则:
(一)内部公平性。
1、为岗位付薪:基于岗位价值的评估,建立岗位等级序列;
2、为个人付薪:考虑个人不同资历、经验和学历,建立套档模型;
3、为业绩付薪:薪酬结构中包括浮动部分,与业绩挂钩,将短期激励与长期激励结合。
(二)外部公平性。
1、基于行业和地区薪酬数据库;
2、对薪酬现状进行认真分析,与市场数据进行比对,确定当前薪酬水平的市场定位;
3、基于薪酬的市场数据,结合企业的发展目标和现状,确定新的薪酬策略,进行合理的市场定位。
知识点2:追赶型企业:薪酬较高,挖人为目的,有较强的薪酬竞争力
知识点3:薪酬设计的一般策略:1、领先策略;2、趋中策略;3、落后策略。
知识点4:典型岗位选择的三原则:够用(典型岗位大致占岗位总数的20—60%)、适用(任职者与岗位要求基本一致)、好用(所选岗位具有可比性)。
知识点5:薪级划分四法:1、标准等额划分法;2、非标准等额划分法;3、等比划分法;4、组合划分法。
知识点6:薪酬结构的三种分类:1、固定和变动的问题;2、当期和预期的问题;3、白色和灰色的问题;
知识点7:销售人员的薪酬结构:1、底薪 绩效;2、底薪 提成;3、双任务模式。
知识点8:收入 = 成本 利润,收入增加-成本增加-利润提升。
知识点9:薪酬调整:
薪酬整体调整——1、公司效益;2、外部薪资水平;3、公司发展战略调整;
薪酬个别调整——1、绩效考核结果;2、岗位调整。
知识点10:二次分配:权重式结合、分布式结合、系数式结合。
知识点11:职级分位划分原则:
原则上员工职级分位呈正态分布,即高分位:中分位:低分位 = 20%:60 %:20%。
高分位:完全胜任,部份能力超过职位要求的人员;
中分位:能力基本达到或达到职位要求的人员;
低分位:初任职者或能力目前还未达到职位要求的人员。
知识点12:员工入级得分 = 同等职位任职年限得分×20% 同等职位绩效×60% 知识/技能水平与任职资格比较×20%;
新员工入级得分 = 同等职位任职年限得分×80% 知识/技能水平与任职资格比较×20%;
知识点13:员工薪酬入级中的红圈绿圈问题:
红圈问题:在薪酬曲线上远离薪酬曲线的薪酬点所形成的区域;
红圈的处理:1、有意识地降低薪资增长幅度,使其慢慢纳入薪资范围;2、将有潜力的员工晋升至上一级别;3、直接降下来。
绿圈问题:在薪酬曲线下远离薪酬曲线的薪酬点所形成的区域;
绿圈的处理:
1、在作出调整决策之前,先估算调整所需成本;
2、一般不建议作一次性调整,而建议企业可观察在职人员的业绩表现,通过增加调薪频率,慢慢将其纳入薪资范围。
三、薪酬方案。
(一)通过分析公司现状,宜采用领先的薪酬策略,目的是挖人,稳住销售队伍;
(二)在一定销售周期内,薪酬体系应分两步走来设置:
1、初期现场体系:暂不调整老员工的收入(包括提成的规定等),加大提升销售主管、销售经理的收入,解决绿圈问题;
2、成熟期现场体系:销售队伍建立销售市场较为成熟时,以公司战略调整名义,大力提升新人收入,减少老员工的收入,解决红圈的问题。
(三)薪酬结构。
分阶段的绩效和提成,以双任务模式(基础任务 挑战任务)建立分段兑现收入的计算方式:
1、新员工:基础任务对应基础绩效 挑战任务对应挑战绩效;
2、老员工:基础任务对应基础提成 挑战任务对应挑战提成;
3、主管:部门(团队)的基础任务对应主管的基础提成 部门(团队)的挑战任务对应主管的挑战提成 导师收入(通过导师考核给予较高的硬性收入)。
(四)根据新员工的情况招聘并加上培训结果导向来给新员工入级。新员工转正六个月后,应纳入老员工一样的管理对待,其收入靠提成。
(五)公司的目标显示,必须增加人员、建设销售队伍,因此,公司的收入增加,公司的收益增大,提高利润分享是合理的,应精心预算好分享盈亏点(限额在毛利以内)。
(六)设计良好的福利(旅游奖励、员工生日礼物、家属关怀等)、比较稳定有保障的工作等来留住想留的人;
(七)制定薪酬制度后,应在不同层面获得通过并签字备案,规避法律风险;
四、温馨提示。
1、人力资源管理:岗位分析/评估、人员需求分析 - 招聘 - 培训 - 绩效考核 - 薪酬管理 - 员工去留,这些都建立在岗位胜任模型上,因此通过内部招聘/外部招聘来增加人员(尤其是主管等),关键重合在招聘部分, 决定了什么样的人出现。
招聘、培训、收入兑现决定了队伍的稳定与否。
2、“不愿带队,新员工无法成长,员工流失,销售团队没法建设”是企业中带有普遍性而又很典型的问题,实质是薪酬分配和内部管理问题,这些问题具有系统性。要解决这类问题,建议采用菲尔德薪酬法(因不是本课程所讲,此不赘述),该法尤其在快消业、保险业、销量大频度高的行业有效。
3、遇到绩效、薪酬问题,建议广开思路,从全局出发找到问题根源,不应局限于一个两个知识点、部门。
2016-05-03
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