一、问题分析。
（一）企业目标：1、关注财务指标（如，收入、利润、成本等）和客户指标（如，市场占有率、新客户增加户数等）；2、内部运营指标（如，导师带徒等制度的建设与运行等）和学习成长指标（如，销售队伍的建设与稳定等）。
（二）准备工作：因绩效管理、薪酬管理师贯穿在各个工作环节，是工作结果的表现形式之一，因此，1、在销售环节，准确细分市场，优良区域与劣等市场搭配；2、确定了业务主管，建议销售分组以主观带队，并且新老员工搭配；3、做岗位评估得出基分，以便后续考核使用（如，年终奖的发放等）。
（三）案例问题：1、整体薪酬不高，而且老业务员的分配明显偏重；2、上级因辅导下级收入少不愿带队，新员工得不到上级的传帮带无法提升，最终导致想留的员工流失，需要建设的团队没有。
（四）分配思路：1、建立上下级利益共享观念，主管应使员工多创业绩并使团队获得好的业绩，团队销售业绩是主管收入的关键点，员工靠提努力完成任务的成来收入；2、新员工得到上级的帮助而成长存活，并通过努力来提升自己的岗位级别和收入；3、由于地域差异和市场现状的区别在销售环节已考虑，并且分组搭配，就将小组成员的利益捆绑在一起了，通过激励促使销售团队的建立和成长。
二、知识列示。
知识点1：薪酬设计原则：
（一）内部公平性。
1、为岗位付薪：基于岗位价值的评估，建立岗位等级序列；
2、为个人付薪：考虑个人不同资历、经验和学历，建立套档模型；
3、为业绩付薪：薪酬结构中包括浮动部分，与业绩挂钩，将短期激励与长期激励结合。
（二）外部公平性。
1、基于行业和地区薪酬数据库；
2、对薪酬现状进行认真分析，与市场数据进行比对，确定当前薪酬水平的市场定位；
3、基于薪酬的市场数据，结合企业的发展目标和现状，确定新的薪酬策略，进行合理的市场定位。
知识点2：追赶型企业：薪酬较高，挖人为目的，有较强的薪酬竞争力
知识点3：薪酬设计的一般策略：1、领先策略；2、趋中策略；3、落后策略。
知识点4：典型岗位选择的三原则：够用（典型岗位大致占岗位总数的20—60%）、适用（任职者与岗位要求基本一致）、好用（所选岗位具有可比性）。
知识点5：薪级划分四法：1、标准等额划分法；2、非标准等额划分法；3、等比划分法；4、组合划分法。
知识点6：薪酬结构的三种分类：1、固定和变动的问题；2、当期和预期的问题；3、白色和灰色的问题；
知识点7：销售人员的薪酬结构：1、底薪 绩效；2、底薪 提成；3、双任务模式。
知识点8：收入 = 成本 利润，收入增加-成本增加-利润提升。
知识点9：薪酬调整：
薪酬整体调整——1、公司效益；2、外部薪资水平；3、公司发展战略调整；
薪酬个别调整——1、绩效考核结果；2、岗位调整。
知识点10：二次分配：权重式结合、分布式结合、系数式结合。
知识点11：职级分位划分原则：
原则上员工职级分位呈正态分布，即高分位：中分位：低分位 = 20%:60 %:20%。
高分位：完全胜任，部份能力超过职位要求的人员；
中分位：能力基本达到或达到职位要求的人员；
低分位：初任职者或能力目前还未达到职位要求的人员。
知识点12：员工入级得分 = 同等职位任职年限得分×20％ 同等职位绩效×60％ 知识/技能水平与任职资格比较×20％；
新员工入级得分 = 同等职位任职年限得分×80％ 知识/技能水平与任职资格比较×20％；
知识点13：员工薪酬入级中的红圈绿圈问题：
红圈问题：在薪酬曲线上远离薪酬曲线的薪酬点所形成的区域；
红圈的处理：1、有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围；2、将有潜力的员工晋升至上一级别；3、直接降下来。
绿圈问题：在薪酬曲线下远离薪酬曲线的薪酬点所形成的区域；
绿圈的处理：
1、在作出调整决策之前，先估算调整所需成本；
2、一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现，通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围。
三、薪酬方案。
（一）通过分析公司现状，宜采用领先的薪酬策略，目的是挖人，稳住销售队伍；
（二）在一定销售周期内，薪酬体系应分两步走来设置：
1、初期现场体系：暂不调整老员工的收入（包括提成的规定等），加大提升销售主管、销售经理的收入，解决绿圈问题；
2、成熟期现场体系：销售队伍建立销售市场较为成熟时，以公司战略调整名义，大力提升新人收入，减少老员工的收入，解决红圈的问题。
（三）薪酬结构。
分阶段的绩效和提成，以双任务模式（基础任务 挑战任务）建立分段兑现收入的计算方式：
1、新员工：基础任务对应基础绩效 挑战任务对应挑战绩效；
2、老员工：基础任务对应基础提成 挑战任务对应挑战提成；
3、主管：部门（团队）的基础任务对应主管的基础提成 部门（团队）的挑战任务对应主管的挑战提成 导师收入（通过导师考核给予较高的硬性收入）。
（四）根据新员工的情况招聘并加上培训结果导向来给新员工入级。新员工转正六个月后，应纳入老员工一样的管理对待，其收入靠提成。
（五）公司的目标显示，必须增加人员、建设销售队伍，因此，公司的收入增加，公司的收益增大，提高利润分享是合理的，应精心预算好分享盈亏点（限额在毛利以内）。
（六）设计良好的福利（旅游奖励、员工生日礼物、家属关怀等）、比较稳定有保障的工作等来留住想留的人；
（七）制定薪酬制度后，应在不同层面获得通过并签字备案，规避法律风险；
四、温馨提示。
1、人力资源管理：岗位分析/评估、人员需求分析 - 招聘 - 培训 - 绩效考核 - 薪酬管理 - 员工去留，这些都建立在岗位胜任模型上，因此通过内部招聘/外部招聘来增加人员（尤其是主管等），关键重合在招聘部分, 决定了什么样的人出现。
招聘、培训、收入兑现决定了队伍的稳定与否。
2、“不愿带队，新员工无法成长，员工流失，销售团队没法建设”是企业中带有普遍性而又很典型的问题，实质是薪酬分配和内部管理问题，这些问题具有系统性。要解决这类问题，建议采用菲尔德薪酬法（因不是本课程所讲，此不赘述），该法尤其在快消业、保险业、销量大频度高的行业有效。
3、遇到绩效、薪酬问题，建议广开思路，从全局出发找到问题根源，不应局限于一个两个知识点、部门。

2015-11-24 赞6

根据人力资源部调查了解的来进行分析构思
一、业务员
（1）业务人员底薪远低于市场薪资，可见其底薪属于落后策略，如果条件允许可适当提高底薪，达到趋中策略，有利于新员工的稳定。
（2）对于新进业务人员，最好设有导师制，由比较出色的老业务人员带领，给予导师一定现金补贴，如果被辅导的新业务员6个月内的业绩特别出色的，可适当给予导师一定比例的提成。同时作为年终考核的加分项。
（3）业务员提成可采取双任务模式，第一个任务是应该要完成的；第二个任务是需要更加努力才能完成的，提成比第一个任务提成要高些。
建议业务员薪资结构：基本工资 提成（采用双任务模式） 导师补贴
二、业务主管
（1）业务主管除提高个人业绩除外，同时应加强团队的管理，提高团队整体业绩，薪酬结构建议采取二次分配权重式结合，可采取个人占50%，团队占50%，或个人占30%，团队占70%。
（2）业管主管的底薪应略高于业务员的底薪，有利于激励业务主管的工作积极性。
建议业管主管薪资结构：基本工资（略高于业务员） 个人业绩提成 团队业绩提成
三、公司工资及奖金的发放，应在入职时根据公司情况及符合法律要求约定一个发放日期，约定了日期只可提前不可推后，特殊情况一两次推后必须跟员工说明，避免影响员工的积极性。

2015-11-23 赞6

案例中出现的问题主要有三种：
1、提上来的业务主管宁愿从新当回业务员。原因很简单，升了官，不仅工资没变，责任反而更大。从业务主管的薪资结构来看，保持原来的底薪 5%季度提成，这其中只体现了业务员的岗位工资和绩效工资，并没有体现出主管的岗位工资，升为主管，首先从级别上来讲，上升了一级，对应底薪理应有所提高。而且，从业务员到主管，主要工作也发生了很大的变化，由单枪独斗上升到团队做战，还是按照单枪独斗的方式计算提成，显然不妥。所以，应该将现有提成变成团队业绩总提成，这样才能激发他们带团队的积极性。而且，可以增加一些团队福利，比如每月活动经费什么的，利于建设团队文化。
2、新来的业务员离职。老业务员之所以能在低底薪情况下存活，是因为他们已经有了客户基础，不需要再依赖底薪 ，而是靠提成。但这种薪酬结构显然对新人不太合适。他们刚来公司，处于熟悉阶段，只能靠底薪。但显然，案例中的底薪根本不足以维持日常生活，所以，对新人，应该采取高底薪，低提成的薪资结构。底薪可以根据公司目前发展阶段，确定是跟随策略、领先策略还是落后策略。20000*0.05=1000
3、新来的业务主管离职。新来业务主管的问题跟老员工一样，没有体现岗位价值的因素在工资中。另外，要弄清楚因为业务特殊性让业绩大打折扣的根本原因是什么？是因为账期长，还是因为销售淡旺季的区别？然后再相应调整薪资结构。

有个疑问：文中说市场是的薪资一般是3500-4500的底薪，而该公司底薪2500，月均业绩1万-2万。那即使按20000来算，提成为20000*0.05=1000元，合计最高为3500元，还不如别人的底薪高。所以，这里的月均业绩其实是指月均业绩提成是吗？

2015-11-23 赞4

这个公司的销售存在情况分了四种，如果按一种形式来决定薪资确实有不妥之处。
1、老员工没有开拓新业务的积极性，靠吃老本；如果要改变这种情况，应该对老员工的业绩考核增加一些新的指标，如果开拓新业务，可以享受较高的提成，降低老业务的提成，这样来刺激老员工积极性；
2、新员工可以适当的将底薪调整到市场水平，并安排老员工来带领新员工；老员工带领新员工可以享受相应的绩效或者业绩提成；
3、对于管理业绩团队的领导，适当的降低业绩考核，并且根据培养新员工的情况，增加团队管理的绩效工资，以及享受团队提成，这个其实可以参考保险公司的一个提成方式；

2015-11-19 赞4

1、建议薪酬结构：基本工资（底薪） 岗位工资 绩效工资 业绩提成，其中，前两项为固定工资，后两项为浮动工资。
考虑到总经理的接受程度，建议基本工资（底薪）不变，维持2500元标准；岗位工资根据级别划分为不同标准，如业务员为1000元，业务主管为2000元；绩效工资根据个人业绩和团队业绩确定，提前制定绩效目标，业务员可细化为开发新客户、维护老客户等不同目标，业务主管以团队业绩为考核目标，每月进行考核，根据目标完成情况确定绩效工资；业绩提成分为个人业绩提成和团队业绩提成，业务员根据个人业绩确定提成，业务主管根据团队业绩确定提成。
2、薪酬发放一定要及时，每月1-10日进行考核，核算上月每个人的绩效工资和业绩提成，于15日发放上月工资。
3、加强新员工入职培训，指定带岗老师，将新员工的业绩纳入带岗老师的绩效考核。

2015-11-21 赞4

从案例中可看出：
1、该公司业务人员的底薪为2500元，已经是3年前的市场标准，低于现在市场上同类销售岗位基本底薪，因此在条件允许的情况下可适当提高销售人员的底薪。
2、新进业务人员反映公司底薪低，奖金发放不及时又没激励性。因为对业务的不理解，大部分又没有人带着，短期内不可能有较大业绩等问题，该企业可把新业务人员试用期的工资提高一点，例如，试用期无责任底薪为3500元，试用期后工资可设为3000（无责任底薪） 1000绩效工资（指对客户开发情况、老客户维护情况等方面的考核工资） 提成（提成按分段式提成，即完成不同标准的业绩，提成标准不一样），并且实行导师制度，对带领新业务的老员工给予一定的津贴。
3、对于业务主管，底薪设置方面一定要比普通业务人员的底薪高或者是可以加一项职务津贴，提成的话则可以团队业绩算提成。

2015-11-23 赞3

1、建议公司从新进行岗位评估和薪酬调查，进行分级定薪，这样能激励老员工去发展新客户。

2、新业务员应采取领先策略提高底薪，给老员工适当的奖励，鼓励老员工去带新员工更快的适应岗位。

3、刚提升上来的业务主管公司应考虑是否给与一定的预期薪酬或者提高预期薪酬。

4、给销售人员制定两个任务，难度低的必须完成，难度高的完成任务给予更高的提成，这样业务主管也可以从团队总的业绩中得到更高的薪酬提成。

2015-11-23 赞3

对W公司建议如下：
1、改变销售人员的薪酬结构
工资结构改变为：基本工资 绩效工资 提成工资
其中基本工资每个人是相同的，其意义就是管理意义上的岗位工资；绩效工资是销售人员除了销售工作外，还有其他的工作，这些工作在薪酬中反映为绩效工资。基本工资和岗位工资在总收入中所占较小的比例。
2、针对老的业务人员只啃老本，这种情况一是可以适当降低老客户的提成比例，二是引入集体提成（二次分配的权重式结合）。即从销售人员的提成中拿出一部分作为集体提成。如原来的提成是5%，现在将个人的变为3%，剩余的2%计入团队集体提成。这样可以鼓励这些老员工分享经验，销售人员之间相互帮助。
3、对新的业务人员一是引入集体提成后，老员工会给他们一些帮助，二是在提成方面，可以提高新客户订单的提成比例（新客户的前几单提高提成，客户成熟后适当降低提成），以激励新员工，同时也激励老员工寻找新的客户源。
4、销售管理人员的提成
有很多下属时，销售管理人员主要是带团队，为销售人员提供帮助，这种情况销售人员的提成可以为：所有下属业绩总和*销售管理人员个人提成系数；
如果只有2个或很少的下属时，销售管理人员自己也成为主要的销售人员，那其的提成由个人业绩和下属的业绩决定。

2015-11-18 赞3

在这个案例中主要存在四类人的问题：第一，企业内由销售员临时晋升为销售主管的。因其工作内容发生变化，但企业未调整新资而造成的困扰。针对这类人，应及时考察其管理工作能力，如果有能力，应迅速提高其基本薪资；第二类，是企业新进销售主管，面临的工作压力大，需要熟悉业务，还要培训管理团队，企业除了薪资方面的问题，应给予更多的支持。第三类，是老员工，这类员工为防止啃老，应增加新客户开发的奖励；第四类，新员工，应尽快培训。针对上述问题，就薪资管理方面，我觉得企业首先必须制定相关的薪酬策略，制定合理的薪酬结构，比如 ，管理人员可以拿团队绩效及提成，而普通业务员在业务开发方面激励新业务开发，提高新业务开发的提成比例等

2015-11-19 赞3

根据调查我们可以了解到，公司销售部门人员分为四类：
第一类是老业务员，熟悉工作性质，有一定的客户资源。
第二类是新进业务人员，不了解公司业务流程，也没人带。
第三类是老业务员转销售主管，熟悉业务，但是团队管理对个人销售业务利益相冲突。
第四类是新引进销售主管，团队管理对个人销售业务利益相冲突。

关于W公司的薪酬制度，我建议工资结构变为：总工资=基本工资 岗位工资 导师补贴 个人业务提成 团队业务提成 福利

其中基本工资、岗位工资、个人业务提成和福利部分按月发放，变季度考核为月度考核，能解决新进销售人员的问题；
导师补贴（导师制）和团队业务提成有利于增加企业内部导师建设和加强团队内部建设，能解决主管级人员的问题；
而新增加的团队业务提成（业务增量部分决定），能极大地促进业务员们的团队销售动力。

2015-11-23 赞3

1、 从案例中看出，业务人员的底薪为三年前的市场标准，说明该公司的薪酬偏低，可根据自己公司的实际情况进行适当调整，以增加企业薪酬的竞争性。
2、 针对老业务员的积极性问题，可以通过更改新客户和老客户的业务提成比例来实现，降低老客户的提成比例，提高新客户的提成比例，来提高业务员开发新客户的积极性。
3、 针对新入职员工，可在试用期提高底薪，作为新员工在前期没业务时的基本生活保障。同时，对新入职员工进行入职培训、岗前培训和在岗培训，或者采取老业务员以传帮带的形式带新业务员，以促进新员工尽快适应公司，融入公司。新业务员转正后，底薪调整到和老业务员一致。
4、 业务主管的底薪应提高，作为主管岗位的岗位工资。另外，内部提升的业务主管因为需要管理团队，无暇顾忌自己的业务，可以将业务分到下属业务员。然后，业务主管通过自己团队的业务人员的业绩拿一定比例的提成，此比例要比业务开发客户的提成比例要低；新招聘来的业务主管薪酬模式和内部提升的业务主管的薪酬模式一致。这样还能提高团队的凝聚力。

2015-11-23 赞3

很有技术性！！先去学习，之后再思考。

2015-11-18 赞2

工资结构改成基本薪资加绩效加提成。主管的绩效指标加入对团队的指导和管理。另外提成进行分类，防止老员工吃老本，对于老客户老合同、老客户新合同、新客户新合同给与不同的提成点数，刺激大家开发新客户，拓展公司的客户群体

2015-11-19 赞2

1、老业务人员由于有一定的客户资源，他们会靠这些资源拿提成，但是有个缺点就是无激情开发新客户，如果公司能提出每一年的业绩连续提升，绩效也随着提高，这样老业务员能有冲劲。
2、奖金必须按时发放，新业务员确实是没老业务员业绩好，最好是有一些老业务员带一下，带人的业务员公司再给一些奖金奖励。
3、人都有私心，带人的话肯定业绩少，或者是分给新人一些，所以公司必须出台一些新政策，比如带一个人做多少业绩能给与额外的奖金。
4.要把一些 主管的固定工资加上去，岗位公司也要调上去，这样对管理层公平。

2015-11-20 赞2

1、从案例描述中发现，此公司薪酬大大落后于市场平均工资，在允许的前提下，可适当增加销售人员底薪。
2、对于业务主管，因为在管理队伍的时候，一定程度上会减少自己的销售业绩，建立采取个人销售提成 团队销售提成。
3、对于业务人员，新加入的业务人员大多数是属于开发自己的新客户，可以将新老客户比例进行区分，新开发客户提成比例大于老客户比例，在激励新员工的基础上，也加大对老员工开发新客户的积极性。
4、对于新入职员工，建立将老员工的部分客户交由新员工维护，提成比例可由两人进行分配。

2015-11-23 赞1

分析的很专业,学习了

2015-11-24 赞0

一、问题分析
（一）、人力资源部调查的问题：
1、“业务人员的底薪为2500元，已经是3年前的市场标准，现在市场上同类销售岗位基本都在3500-4500的底薪”，说明单位薪酬对外缺乏竞争力。
2、“新进业务人员反应公司底薪低，奖金发放不及时又没激励性。因为对业务的不理解，大部分又没有人带着，短期内不可能有较大业绩，加之业绩达成度不高，提成就更少了。月均提成1000都不到。”可以看出公司的培训体系不健全，导致新员工无法快速适应市场，再加上底薪明显缺乏竞争力所以新员工流失也在情理之中。
3、“刚提升上来的业务主管则反映做主管不如做业务员，教导下属就浪费了自己的工作时间，业绩都没了。主管的岗位不要也罢。”这个问题比较大，单位的岗位职责界定不清楚，业务主管和业务员的工作内容完全不一样，但是却有着一样的薪酬结构，说明职级和薪级不对等啊。
4、“ 新入职业务主管则说公司的薪酬制定极不合理，本看着提成蛮高的。。。。”反映出新入职业务主管的面临的两个问题：1、业务的特殊性，导致无法尽快胜任工作 2、如果完成管理工作，则自己的业务就无法开展。
（二）人力资源部没有看到的问题
1、公司人力资源规划没有跟随公司经营战略走，因为行业和产品的特殊性，销售人员很难招，培养也需要一段时间，这个人力资源部是知道的，当公司有扩大业务的战略时，我们的人力资源规划是不是应该也要跟上。人可以提前大规模招和培养，最坏的情况也无非就是企业推迟扩张计划，我们也是可以调岗的，一旦扩张计划执行，公司内部人员就能满足业务拓展需要。
2、公司的岗位职责不明确，业务员重销售，业务主管重管理，明显工作内容不一样，却都按销量拿提成，说明公司对业务主管的定位不清楚。
3、企业的培训体系存在问题，新员工没有经过老员工带领进行岗位实践学习，就直接去做业务，事倍功半。
4、产品和业务具有特殊性，主管应该以内部提任为主，一个不熟悉产品的新入职主管，如何短时间内带领团队拓展业务。
5、既然是业务发展，就不应该单以销量提成算薪酬，这样对新地区业务拓展很不利，明显缺乏激励，这也不是二次分配能解决的问题。
6、业务员薪酬结构是: “底薪2500+5%提成季度”,既然薪酬是按提成给，直接次月随工资发放就行了，按季度给提成不合理，基本就是想留人。

二、薪酬再设计
（一）、业务主管
1、薪酬结构：底薪+绩效
2、分配方案：
底薪：参考同级别其他管理岗位和市场上相同管理岗位
绩效：根据团队销量算绩效，团队完成越高，绩效奖金越高。（可按季度发放）
(二)、业务员
为了方案不脱离题目太远，薪酬结构基本还是按底薪加提成
1、薪酬结构：底薪+提成+一次性奖金
2、分配方案：
底薪：参考市场水平（建议稍低于市场水平）
提成：提成采用按量分段制，例如把销量分成5个档，分别对应3%、4%、5%、6%、7%的提成。
提成设计注意事项：
（1）、防止有员工商量好提成分配，进行地区间串货，扰乱市场
（2）、不同地区提成比例不应相同，成熟的市场提成可以比新市场或者开发难度大的市场同级低一个百分点。
（3）、提成建议按月给

3一次性奖金：这个奖金的设计主要针对业务拓展。比如可以设置新市场开发奖、月度增量奖等等。待市场是成熟后，一般就不会再拿到一次性奖励。（可以按季度考核发放）

（三）多说一点
其实业务员可以和主管一样都采用底薪+绩效的模式，业务员绩效根据销量给奖金分档比如分位3000、5000、7000档，主管人员，考核业务总量和手下每个人员的绩效完成情况，权重按实际市场情况划分，算错一个比例，然后乘以绩效奖金标准。

2016-05-06 赞3

个人觉得问题出在两个公平性上，即内部公平性和外部公平性设计不合理。
一、内部公平性
1、新进人员薪酬设计不合理。新人员业务能力欠缺，底薪低而提成高的薪酬模式不适合他们，他们可以底薪高一点而提成低一点。
2、业务主管薪资设计也不合理。业务主管和业务员同样的薪资欠妥，主管更多精力要集中在管理及团队建设上，和业务员同样薪资无疑降低了主管的收入，影响主管工作积极性。主管薪资设计应更多体现团队建设成绩。
二、外部公平性
现在市场上同类销售岗位基本都在3500-4500的底薪，W公司还套用是3年前的市场标准，显然对员工没有什么吸引了。薪酬策略中虽然有落后策略，但是要根据公司的实际情况而定。一味地使用落后策略会大幅降低公司对人才的吸引力和竞争力。

2016-05-03 赞2

1、业务人员的底薪为2500元，已经是3年前的市场标准，现在市场上同类销售岗位基本都在3500-4500的底薪。从公司层面应该调整已适应市场竞争的发展，为第一步能够吸引人才做好基础；
2、 新进业务人员反应公司底薪低，奖金发放不及时又没激励性。因为对业务的不理解，大部分又没有人带着，短期内不可能有较大业绩，加之业绩达成度不高，提成就更少了。对于这一方面，我觉得可以分时间段设计底薪+提成的方案，试用期内按照高底薪+低提成的方案，时间可以设置在3-6个月，当业务熟练并开始积累客户，调整为公司的原有的薪酬方案，这段时间进行加强培训以达到公司所需的业务人员的要求。
3、对于业务主管薪酬的设计，应该更加注重和偏向于团队建设及团队整体业绩的考核，而不应该跟业务员一样的薪酬结构。
4、对于奖金的发放及时性问题，我认为奖金的发放应该体现时效性才能起到最大的激励作用，同时我也建议奖金分2部分发放，其中60-70%当月及时发放，剩余的放在年底一起发放。

2016-05-06 赞2

1.业务主管的底薪与业务人员的底薪一样，明显不合理；
2.底薪没能与市场接轨，不能够吸引优秀新人加入；
改进方式，根据市场薪酬水平及公司岗位价值，从新制定公司薪酬体系。

2016-05-06 赞1

1. 对公司的岗位做一个价值评估，根据评估结果，建立一个薪酬等级序列
2. 基于薪酬的市场数据，调整薪酬策略，目前现状，可以采取趋中策略
3. 薪酬有一个正激励的作用，作用的发挥至少要保障薪资，奖金的及时发放
4. 新进人员对业务缺乏了解，这里需要一个培训系统的支撑，可以采取多种形式教导：业务主管的音媒体，标准化的手册等
5. 业务主管除了本身业务开展的职责，还担任着团队组建，传帮带的作用，应该进行薪酬的二次分配
6. 为了更好的稳定骨干，对于奖金的分配可以设计为季度和年度发放，并予以业绩好的一些期权

2016-05-06 赞1

1.建议薪资更加完善，调岗调薪，做到大家都有得才会有人干
2.做到老员工带动新员工，在管理岗位的员工薪资和团队薪资挂钩
3.公司工资及奖金的发放，应在入职时根据公司情况及符合法律要求约定一个发放日期，约定了日期只可提前不可推后，特殊情况一两次推后必须提前和员工说明，避免影响员工的积极性。

2016-05-03 赞1

给大家看看咱们的学长牛人点评作为参考，大家也可以留下自己的的想法
一、问题分析。
（一）企业目标：1、关注财务指标（如，收入、利润、成本等）和客户指标（如，市场占有率、新客户增加户数等）；2、内部运营指标（如，导师带徒等制度的建设与运行等）和学习成长指标（如，销售队伍的建设与稳定等）。
（二）准备工作：因绩效管理、薪酬管理师贯穿在各个工作环节，是工作结果的表现形式之一，因此，1、在销售环节，准确细分市场，优良区域与劣等市场搭配；2、确定了业务主管，建议销售分组以主观带队，并且新老员工搭配；3、做岗位评估得出基分，以便后续考核使用（如，年终奖的发放等）。
（三）案例问题：1、整体薪酬不高，而且老业务员的分配明显偏重；2、上级因辅导下级收入少不愿带队，新员工得不到上级的传帮带无法提升，最终导致想留的员工流失，需要建设的团队没有。
（四）分配思路：1、建立上下级利益共享观念，主管应使员工多创业绩并使团队获得好的业绩，团队销售业绩是主管收入的关键点，员工靠提努力完成任务的成来收入；2、新员工得到上级的帮助而成长存活，并通过努力来提升自己的岗位级别和收入；3、由于地域差异和市场现状的区别在销售环节已考虑，并且分组搭配，就将小组成员的利益捆绑在一起了，通过激励促使销售团队的建立和成长。
二、知识列示。
知识点1：薪酬设计原则：
（一）内部公平性。
1、为岗位付薪：基于岗位价值的评估，建立岗位等级序列；
2、为个人付薪：考虑个人不同资历、经验和学历，建立套档模型；
3、为业绩付薪：薪酬结构中包括浮动部分，与业绩挂钩，将短期激励与长期激励结合。
（二）外部公平性。
1、基于行业和地区薪酬数据库；
2、对薪酬现状进行认真分析，与市场数据进行比对，确定当前薪酬水平的市场定位；
3、基于薪酬的市场数据，结合企业的发展目标和现状，确定新的薪酬策略，进行合理的市场定位。
知识点2：追赶型企业：薪酬较高，挖人为目的，有较强的薪酬竞争力
知识点3：薪酬设计的一般策略：1、领先策略；2、趋中策略；3、落后策略。
知识点4：典型岗位选择的三原则：够用（典型岗位大致占岗位总数的20—60%）、适用（任职者与岗位要求基本一致）、好用（所选岗位具有可比性）。
知识点5：薪级划分四法：1、标准等额划分法；2、非标准等额划分法；3、等比划分法；4、组合划分法。
知识点6：薪酬结构的三种分类：1、固定和变动的问题；2、当期和预期的问题；3、白色和灰色的问题；
知识点7：销售人员的薪酬结构：1、底薪 绩效；2、底薪 提成；3、双任务模式。
知识点8：收入 = 成本 利润，收入增加-成本增加-利润提升。
知识点9：薪酬调整：
薪酬整体调整——1、公司效益；2、外部薪资水平；3、公司发展战略调整；
薪酬个别调整——1、绩效考核结果；2、岗位调整。
知识点10：二次分配：权重式结合、分布式结合、系数式结合。
知识点11：职级分位划分原则：
原则上员工职级分位呈正态分布，即高分位：中分位：低分位 = 20%:60 %:20%。
高分位：完全胜任，部份能力超过职位要求的人员；
中分位：能力基本达到或达到职位要求的人员；
低分位：初任职者或能力目前还未达到职位要求的人员。
知识点12：员工入级得分 = 同等职位任职年限得分×20％ 同等职位绩效×60％ 知识/技能水平与任职资格比较×20％；
新员工入级得分 = 同等职位任职年限得分×80％ 知识/技能水平与任职资格比较×20％；
知识点13：员工薪酬入级中的红圈绿圈问题：
红圈问题：在薪酬曲线上远离薪酬曲线的薪酬点所形成的区域；
红圈的处理：1、有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围；2、将有潜力的员工晋升至上一级别；3、直接降下来。
绿圈问题：在薪酬曲线下远离薪酬曲线的薪酬点所形成的区域；
绿圈的处理：
1、在作出调整决策之前，先估算调整所需成本；
2、一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现，通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围。
三、薪酬方案。
（一）通过分析公司现状，宜采用领先的薪酬策略，目的是挖人，稳住销售队伍；
（二）在一定销售周期内，薪酬体系应分两步走来设置：
1、初期现场体系：暂不调整老员工的收入（包括提成的规定等），加大提升销售主管、销售经理的收入，解决绿圈问题；
2、成熟期现场体系：销售队伍建立销售市场较为成熟时，以公司战略调整名义，大力提升新人收入，减少老员工的收入，解决红圈的问题。
（三）薪酬结构。
分阶段的绩效和提成，以双任务模式（基础任务 挑战任务）建立分段兑现收入的计算方式：
1、新员工：基础任务对应基础绩效 挑战任务对应挑战绩效；
2、老员工：基础任务对应基础提成 挑战任务对应挑战提成；
3、主管：部门（团队）的基础任务对应主管的基础提成 部门（团队）的挑战任务对应主管的挑战提成 导师收入（通过导师考核给予较高的硬性收入）。
（四）根据新员工的情况招聘并加上培训结果导向来给新员工入级。新员工转正六个月后，应纳入老员工一样的管理对待，其收入靠提成。
（五）公司的目标显示，必须增加人员、建设销售队伍，因此，公司的收入增加，公司的收益增大，提高利润分享是合理的，应精心预算好分享盈亏点（限额在毛利以内）。
（六）设计良好的福利（旅游奖励、员工生日礼物、家属关怀等）、比较稳定有保障的工作等来留住想留的人；
（七）制定薪酬制度后，应在不同层面获得通过并签字备案，规避法律风险；
四、温馨提示。
1、人力资源管理：岗位分析/评估、人员需求分析 - 招聘 - 培训 - 绩效考核 - 薪酬管理 - 员工去留，这些都建立在岗位胜任模型上，因此通过内部招聘/外部招聘来增加人员（尤其是主管等），关键重合在招聘部分, 决定了什么样的人出现。
招聘、培训、收入兑现决定了队伍的稳定与否。
2、“不愿带队，新员工无法成长，员工流失，销售团队没法建设”是企业中带有普遍性而又很典型的问题，实质是薪酬分配和内部管理问题，这些问题具有系统性。要解决这类问题，建议采用菲尔德薪酬法（因不是本课程所讲，此不赘述），该法尤其在快消业、保险业、销量大频度高的行业有效。
3、遇到绩效、薪酬问题，建议广开思路，从全局出发找到问题根源，不应局限于一个两个知识点、部门。

2016-05-03 赞1